柳传志如此感伤：联想正在付出代价出处：21世纪经济报道是用结果来证明过程，还是用过程来评判结果，这对于柳传志来说都已不再重要。4月22日，一个阳光灿烂的下午，这个中国最大PC厂商的创始人心中却异常沉重。
两个月前，由于未能完成2003年营业规模达到600亿元的目标，联想集团（0992，HK）被迫进行大规模的内部重组，同时裁员5％。一篇在网络上广为流传的文章———《亲历联想裁员，公司不是家》———更为此次危机之下的战略调整增添了几分沉重感。
两个月后，一切似乎归于平静。当人们满心希望能从柳传志那里探寻到联想下一步的宏图大计时，才发现此次调整给他带来的冲击，要比对任何人都来得猛烈和深刻。
“公司不是家”是对的
那篇因联想裁员而出名的网络文章，柳传志也看到了。尽管文章内容很委婉，几乎没有情绪化的语言，但他依然感到“很难过”。联想分拆前老柳手下的员工，不少也在此次裁员的范围之内，但没有人因此而找过他，更让他在很长一段时间里都难以释怀。
从1989年联想到香港组建公司，其间分分拆拆，有多少整建制的团队离开联想，柳传志记得清清楚楚。但是发生如此巨烈的产业震荡而给员工带来命运变迁，“是从来没有见过的。”柳为此感伤。
如果抛开情感上的因素，柳传志依然认为，在企业之中，最根本的仍是发展。“从
发展的角度来看，有员工说‘公司不是家’是对的。”
对于联想这次裁员，外界更多的看法是：“领导犯下的错，只有普通员工来承担。”柳传志对此并不回避，“我实际上也赞成这种说法。”他认为，联想实施多元化战略
三年来面铺得过宽，导致原来进入的一些领域现在可能停下来，而且是整建制的停下来，因此裁员已不可避免。对于裁员给一些员工所带来的影响，柳传志说，“这样的情况，只能要求领导人少犯错误。”
说到这的时候，柳传志微微直了一下身体：“我想对杨元庆说三句话。”
“如果今天从头开始做的话，你还是要把发展放在第一位，必须要往前面冲。”
“做的过程中，要特别的小心，要爱护员工，真是因为战略性裁员受到影响的人，
应该在内心感到抱歉，要做好妥善的安置。”“作为股东的代表，一名董事长，你去打仗，十仗中有七仗打胜，你就是优秀的指挥官，认真的反省是一回事，但不能因为有一仗打败，就在各方面的压力下徘徊不前。我想来想去只能说这三点。”
解释这番话的含义，柳传志又用了一个故事。“秦国和楚国交战，楚国大将子渝犯
了错误，楚国战败，子渝最后自杀。秦王听到这个消息后非常高兴，有人恭贺秦王打了胜仗，秦王却说，我之所以这么高兴，不是因为打了胜仗，而是子渝死了。”
选择在这样一个“内忧外患”的时刻说出自己的期望，显然，柳传志是希望通过自
己的努力来消除杨元庆目前面临的种种压力：“从1984年开始，包括我在内也是第一次看到IT行业出现明显的下降，联想现在的问题，应该由我这个董事长来负责任。”
谨慎的多元化之路
2001年，杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划。
“光靠PC领域，要想做到年销售额100亿美元，是有一定困难的。”柳传志这样解
释当年的选择，“联想要实现飞跃发展只有两条路可走，要么是进入国际市场，要么是
向其他领域发展，而这两条路都不容易。”
进入国际市场，联想必然与国际级的PC巨头———戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，显然略显单薄，这条路也许更加崎岖和波折，最终联想集团选择了多元化———这也是众多的国内企业不约而同的选择，联想集团对此的解释是“国内市场更容易掌控”。
三年过去了，杨元庆没有完成最初的设想，当初的目标是到2003年营业规模达到
600亿元，而目前仅仅是200亿元左右。
作为联想的老帅，柳传志仍然坚定地相信这些困难都是暂时的。“客观地讲，联想
付出的学费并不算多，三年中联想集团的销售额增加了26％，利润增加了56％，在国内这样的业绩还是不错的。”
不过联想集团已经开始选择了战略性收缩。
首先开始的是服务器市场。普通服务器领域的异常激烈竞争使利润压低到了最小化，联想主动选择了退出。不过杨元庆仍然做出了保留，在联想技术象征的高端服务器领域，绝大多数部门和人员仍然保存了下来，“技术对联想来说仍然是极重要的。”柳传志解释。而被杨元庆列为B类业务的手机领域，联想也未打算退让。“手机市场的进入是属于战略的考虑，未来的信息终端到底是PC、笔记本、手机还是其他无线手持设备，目前还很难说。手机与PC有太多的联系，从增值性考虑，手机市场一定不能放弃。”柳传志说。
现在来看，联想集团向PC的战略回归已经成为柳传志和杨元庆的共同选择。根据联想集团内部调整的结果，在整体的业务分类上，将主要分为三种：核心业务、重点业务和其它业务。
个人电脑及相关产品业务显然属于第一类业务。但这也许仅仅是暂时性的，“只是
阶段性的战略调整，目的是为了站稳阵脚，不会永远停留在PC业务之上，未来仍然要向多元化方向发展。”柳传志说。
与联想集团形成鲜明对比的是，柳传志直接掌控的联想控股却大举进入其他领域。联想控股旗下融科置地在2003年提交了一份不错的成绩单，地产领域的成功使联想控股在投资业迈出了坚实的步伐，金融业没有理由不成为下一步的选择。
此前有消息传出，联想控股与高盛合作进入投行领域，将对海南证券进行重组，而投行元老级人物方风雷将入主海南证券操刀证券承销，为深入金融业布下一枚棋子。未来联想控股将如何动作引人关注，对此柳传志表示不愿多作评论，而对此前传出的联想控股欲参股保险业的传言，柳传志则明确表示了否定。
也许，现在的柳传志并不愿贸然进入不熟悉的领域，联想集团多元化的失利正让他开始慎重起来。
联想需要国际化的CEO？
多元化道路上的暂时挫折，使得柳传志和杨元庆更加坚定了走国际化的道路。
现在已经不难理解，联想为何会斥巨资来更换品牌及代替IBM加入奥运全球赞助伙伴计划。
根据联想此次架构重组的结果，国际业务的地位明显得到提升，开始与信息产品业务群、移动通讯业务和IT服务业务群在结构上并驾齐驱。其新任领军人物乔松表示，联想扩张海外业务将会首选欧洲地区，而笔记本及台式机将在海外业务中打头阵。在解释为何选择欧洲作为国际化首选市场时，乔松说，虽然选择亚洲一些市场国际化比较容易，但是市场总量较小，而欧洲市场则很大，“具体从哪个国家开始，还在研讨中。”
众多前往海外市场发展的国内企业中，不乏成功的先例。也许是处境相同，华为在2002年前后因为国内市场缩水而通过海外市场翻身的经历，使得华为的任正非变成了很多联想员工心目中的偶像。不过，柳传志坦言，不会刻意模仿华为的模式。联想走的是更为缓和的道路，“双方的目标可能一样，但选择的路径可能因领导人的风格不同而有所差异。” 海外拓展之路，是像华为完全依靠自身力量来完成，还是模仿TCL透过收购来实现。相比之下，柳传志更看好并购模式，“关于并购的计划，已经做过深入研究，将依据情况来实施。”
目前国际化收入仅占联想总收入的5％，还大多是依靠板卡业务而非整机。按照联想的计划，要在3－5年内使这一收入比例提高到25％－30％，难度着实不小。
首先面临的是资金压力。柳传志也承认，公司帐面上目前有3－4亿的净现金可以直接调动，但光靠这笔资金来实现国际化远远不够。“如果通过股市来集资，就目前的外部环境来看，投资者将会给联想施加更大的压力。”
另外，国际化面临着许多矛盾。国际化的采购、制造、设计、销售和流通，都将给联想带来新的挑战。诺基亚和戴尔之所以能在全球竞争中长期处于不败的地位，很大程度上源于对全球资源的有效整合，在降低成本的同时尽量缩短供货周期。不能说联想无法做到这一点，但却需要时间来研究和学习。
更为关键的是，联想要成为一个真正的国际巨头，更需要一位具有全球化视野的世界级CEO。“对于最高层的人也就是战略制定和实施的人，中国是缺失的，联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。”柳传志说。
世界经理人资讯有限公司首席执行官丁海森甚至认为，不是说杨元庆永远不行，而是杨元庆目前还不具备将联想由一个十几亿美元的公司带进世界500强阵营的背景和信心。联想应该到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级的管理精英，最好是外国人。
此前，联想管理层中很少有“空降兵”的先例，即使是在进入一些新的领域时，也
大多倾向于从集团内部进行提拔。柳传志的解释是，“联想有自己的文化，联想在选择
人时，最关注的是对联想价值的认同。企业文化是一脉相承的，我更希望管理层有一个共同的愿景，通过联想的事业吸引人和留住人。”
“通常情况下我们是不提倡个人价值最大化的，有一个很直观的标准去判断：如果
他从国外回来，辞去优厚条件来到联想，我想他一般是想做出一些事业的。当然这部分人很少，我们也遇到过这样的人，比如说赵令欢，但能满足联想条件的人还是太少了。联想要自己培养的人，因为多年在联想的工作，我们都很了解他，风险会小得多。”
看得出，柳传志的用人方式至今仍对联想产生着最为重大的影响。值得一提的是，联想系旗下联想集团和神州数码（0861，HK），在进入新领域时都感觉不太顺利。2003年，联想手机销售状况依然没有太大的改观，而神州数码则干脆因为分销手机而巨亏。
面对这一困境，柳传志如今也颇有迟疑，“是自身培养人才好还是另聘好，现在还
不好下结论。”是不是国际化的CEO更适合联想？柳传志的回答是“不排除国际化CEO的可能”。但有一点老柳是肯定的，“我不会学倪润峰那样重新出山。”
